Infinity Ængines

La primera vez que organizamos Infinity Ængines me senté al fondo de la sala y conté cabezas. Sesenta y tres. La semana en que la organizamos cayó dentro de TOKEN2049, una conferencia de Dubai que atrae a unas quince mil personas a través de treinta sedes, así que las matemáticas del contraste eran difíciles de no ver. A doscientos cincuenta metros, en un salón de baile junto al que habíamos pasado al entrar, había un panel ante un público de ochocientos. Dentro de nuestra sala, un gestor de fondos al que llevaba un año intentando alcanzar se inclinaba sobre una pequeña mesa redonda, dibujando en una servilleta, explicándole a un fundador de hardware cómo funcionaba un tipo concreto de cuenta de garantía. Se habían conocido esa mañana.

Esto es la empresa. Mi esposa Hatima la dirige como CEO y yo construí la capa operativa. El producto es la sala. No vendemos entradas. El proceso de solicitud lleva una hora real de leer y una hora real de decidir. Rechazamos aproximadamente a ocho de cada diez personas que quieren venir. La unidad de trabajo no es el número de asistentes; es el valor medio de una presentación.

Lo que he aprendido organizándolo es que la matemática de la invitación es contraintuitiva. La sabiduría convencional en el negocio de los eventos dice que la calidad escala de forma sublineal con la asistencia: que se puede pasar una sala de sesenta a seiscientos y la conversación media se degradará un diez o quince por ciento. Esto es falso de un modo específico. La degradación no es lineal. Hay un umbral, en algún punto entre cien y ciento cincuenta personas, en el que la sala se reorganiza. Por debajo del umbral, cada invitado merece la pena conocerse y todo el mundo se comporta como si así fuera. Por encima del umbral, la sala se fragmenta en grupos y cada grupo empieza a optimizar contra los otros. El trabajo se vuelve posicional y no sustantivo. Hemos rehecho los números en cada evento desde entonces. El umbral, para nuestro formato, se sitúa en ciento veintidós.^footnoteNo sé hasta qué punto este número es generalizable. La clase de persona en nuestra sala es estrecha —asignadores de capital, fundadores que mueven ingresos reales, un pequeño número de investigadores—, así que el umbral puede ser función de cuán densa sea la red para un tamaño inicial dado. Pero la existencia del umbral es robusta a lo largo de los seis eventos sobre los que tenemos datos.

Una vez que se decide optimizar por la sala y no por el conteo, casi todas las demás decisiones operativas se invierten. No se cobra por la entrada, porque hacerlo corrompe la función de selección. No se venden patrocinios, porque hacerlo corrompe lo que el patrocinador espera. Se elabora un brief por escrito para cada invitado en el que se dice qué quiere del día. Se gasta dinero en chefs, en la propia sala, en las personas cuyo trabajo es presentar a dos personas entre sí cuando importa. Se mide el éxito a seis meses vista, según si se cerró un acuerdo. No se pone en un escenario.

La capa operativa es, sobre todo, software. La construimos nosotros mismos porque no había herramienta comercial que hiciese lo que necesitábamos. Es una base de datos con una forma particular. Cada invitado es un nodo; cada presentación es una arista; cada acuerdo que se remonta a una arista es un resultado etiquetado. El sistema aprende de las etiquetas qué clases de invitados, interrogados con la pregunta adecuada en el momento adecuado del día, se convierten en acuerdos. No ponemos a los invitados frente a presentaciones. Los ponemos frente a frente, y curamos el segundo orden de esos encuentros.

Un efecto de segundo orden que no anticipé fue cuánto cambió la construcción del sistema mi manera de pensar en mis otras empresas. Dirigir la prospección para una agencia de ventas, como hago ahora en Trevexia, se ve casi idéntico desde dentro de la capa operativa. Una lista es un grafo. Una secuencia es un camino a través del grafo. Una respuesta es un resultado etiquetado. La disciplina de dirigir una cumbre por invitación y la disciplina de dirigir una agencia de prospección son la misma disciplina expresada en dos superficies distintas. No lo habría visto si no hubiera llevado las dos.

Lo que aprendí, y que me sorprendió, sobre las personas y no solo sobre el software, es que los invitados más valiosos suelen ser los más callados. Hay una clase de operador —dirige algo real, entrega cosas, no publica— a la que ahora damos caza en el montón de solicitudes. Producen seis veces el volumen de acuerdos por invitado que la cohorte más ruidosa. Hemos dejado de considerar el alcance en redes sociales como una señal positiva. Es, en el mejor de los casos, una señal neutra y, en el margen, un negativo leve. La disciplina de negarse a quedar impresionado por un número de seguidores se ha convertido en una ventaja operativa.

Lo que la empresa argumenta, tomado con honestidad, es un contraargumento al patrón dominante en las conferencias de tecnología. Argumenta que el formato escala peor de lo que el campo cree, que lo que hay que optimizar no es el GMV por metro cuadrado de planta sino el valor acumulado a seis meses por invitado, y que la herramienta adecuada para hacerlo es un sistema de software pequeño y bien construido y un proceso cuidadoso de solicitud. Nada de esto resulta obvio desde una página de marketing sobre nosotros, porque nada de ello es glamuroso. El glamur queda corriente abajo de la disciplina.

Organizaremos la tercera edición este año. La sala albergará a ciento veintidós personas. La solicitud cerrará en febrero. Las conversaciones ocurrirán en un lugar donde no hay panel. Los acuerdos se contarán en noviembre, cuando el año haya tenido tiempo de asentarse.