Infinity Ængines

Beim ersten Mal, als wir Infinity Ængines ausrichteten, saß ich hinten im Raum und zählte Köpfe. Dreiundsechzig. Die Woche, in der wir es ausrichteten, fiel in TOKEN2049, eine Konferenz in Dubai, die rund fünfzehntausend Menschen über dreißig Veranstaltungsorte zieht, und so war der Kontrast in den Zahlen schwer zu übersehen. Zweihundertfünfzig Meter weiter, in einem Ballsaal, an dem wir auf dem Weg hinein vorbeigegangen waren, fand gerade ein Panel vor achthundert Zuhörern statt. Innerhalb unseres Raumes lehnte sich ein Fondsmanager, den ich seit einem Jahr zu erreichen versucht hatte, über einen kleinen runden Tisch, zeichnete auf eine Serviette und erklärte einem Hardware-Gründer, wie eine bestimmte Form von Treuhand funktioniert. Sie hatten sich an jenem Morgen kennengelernt.

Das ist, was die Unternehmung ist. Meine Frau Hatima führt sie als CEO, und ich habe die operative Schicht dafür gebaut. Das Produkt ist der Raum. Wir verkaufen keine Tickets. Der Bewerbungsprozess braucht eine echte Stunde zum Lesen und eine echte Stunde zum Entscheiden. Wir lehnen etwa acht von zehn Menschen ab, die kommen wollen. Die Maßeinheit der Arbeit ist nicht die Teilnehmerzahl; es ist der durchschnittliche Wert einer Vorstellung.

Was ich beim Ausrichten gelernt habe, ist, dass die Mathematik der Einladung unintuitiv ist. Die landläufige Weisheit der Veranstaltungsbranche besagt, dass Qualität sublinear mit der Teilnehmerzahl wächst — dass man einen Raum von sechzig auf sechshundert vergrößern kann und das durchschnittliche Gespräch sich nur um zehn oder fünfzehn Prozent verschlechtert. Das ist in einer bestimmten Weise falsch. Die Verschlechterung verläuft nicht linear. Es gibt irgendwo zwischen hundert und hundertfünfzig Menschen eine Schwelle, an der sich der Raum neu organisiert. Unterhalb der Schwelle ist jeder Gast plausibel ein Gespräch wert, und alle verhalten sich, als sei das der Fall. Oberhalb der Schwelle zerfällt der Raum in Cluster, und jeder Cluster beginnt, gegen die anderen zu optimieren. Die Arbeit wird positional statt inhaltlich. Wir haben die Mathematik seither bei jeder Veranstaltung gemacht. Die Schwelle liegt, für unser Format, bei einhundertzweiundzwanzig.^footnoteIch weiß nicht, wie verallgemeinerbar diese Zahl ist. Die Klasse von Mensch in unserem Raum ist schmal — Kapitalallokatoren, Gründer mit echtem Umsatz, eine kleine Zahl von Forschern —, sodass die Schwelle eine Funktion davon sein mag, wie dicht das Netzwerk bei jeder beliebigen Ausgangsgröße ist. Aber die Existenz der Schwelle ist über die sechs Veranstaltungen hinweg robust, zu denen wir Daten haben.

Sobald man entschieden hat, auf den Raum statt auf die Zahl zu optimieren, kehrt sich fast jede andere Betriebsentscheidung um. Man verlangt keinen Eintritt, weil dies die Auswahlfunktion korrumpiert. Man verkauft keine Sponsorships, weil dies das, was der Sponsor erwartet, korrumpiert. Man baut für jeden Gast ein schriftliches Briefing, das festhält, was er sich vom Tag erhofft. Man gibt Geld für Köche aus, für den Raum selbst, für die Menschen, deren Aufgabe es ist, zwei Menschen einander vorzustellen, wenn es darauf ankommt. Man misst Erfolg sechs Monate später, an der Frage, ob ein Geschäft zustande kam. Man stellt es nicht auf eine Bühne.

Die operative Schicht ist überwiegend Software. Wir haben sie selbst gebaut, weil es kein kommerzielles Werkzeug gab, das tat, was wir brauchten. Es ist eine Datenbank mit einer besonderen Form. Jeder Gast ist ein Knoten; jede Vorstellung ist eine Kante; jedes Geschäft, das sich auf eine Kante zurückführen lässt, ist ein etikettiertes Ergebnis. Das System lernt aus den Etiketten, welche Art von Gästen — die zur richtigen Tageszeit die richtige Frage gestellt bekommen — zu Geschäften werden. Wir stellen Gäste nicht vor Pitch-Decks. Wir stellen sie voreinander, und wir kuratieren die zweite Ordnung dieser Begegnungen.

Ein Effekt zweiter Ordnung, den ich nicht vorhergesehen habe, war, wie sehr das Bauen des Systems verändert hat, wie ich über meine anderen Unternehmungen denke. Outbound für eine Sales-Agentur zu betreiben, wie ich es jetzt bei Trevexia tue, sieht aus der operativen Schicht heraus nahezu identisch aus. Eine Liste ist ein Graph. Eine Sequenz ist ein Pfad durch den Graphen. Eine Antwort ist ein etikettiertes Ergebnis. Die Disziplin, ein Gipfeltreffen auf Einladung zu führen, und die Disziplin, eine Outbound-Agentur zu führen, sind dieselbe Disziplin, ausgedrückt in zwei verschiedenen Oberflächen. Ich hätte das nicht gesehen, wenn ich nicht beides betrieben hätte.

Was mich überrascht hat, was Menschen und nicht nur Software betrifft, ist, dass die wertvollsten Gäste in der Regel die leisesten sind. Es gibt eine Klasse von Operatoren — sie führen etwas Echtes, liefern Dinge aus, posten nicht —, nach denen wir nun im Bewerbungsstapel suchen. Sie produzieren das Sechsfache an Deal-Volumen pro Gast verglichen mit der lauteren Kohorte. Wir betrachten Reichweite auf sozialen Plattformen nicht mehr als positives Signal. Sie ist bestenfalls ein neutrales Signal und am Rand ein leicht negatives. Die Disziplin, sich von einer Followerzahl nicht beeindrucken zu lassen, ist zu einem operativen Vorteil geworden.

Wofür die Unternehmung — ehrlich betrachtet — argumentiert, ist ein Gegenargument zum vorherrschenden Muster bei Tech-Konferenzen. Sie argumentiert, dass das Format schlechter skaliert, als das Feld glaubt, dass das Richtige, worauf zu optimieren ist, nicht GMV pro Quadratmeter Bodenfläche ist, sondern kumulativer Sechs-Monats-Wert pro Gast, und dass das richtige Werkzeug dafür ein kleines, gut gebautes Softwaresystem und ein sorgfältiger Bewerbungsprozess ist. Nichts davon ist von einer Marketingseite über uns offensichtlich, weil nichts davon glamourös ist. Der Glanz folgt der Disziplin nach.

Wir werden die dritte Ausgabe in diesem Jahr ausrichten. Der Raum wird einhundertzweiundzwanzig Menschen fassen. Die Bewerbungen schließen im Februar. Die Gespräche werden dort stattfinden, wo ein Panel nicht ist. Die Geschäfte werden im November gezählt, wenn das Jahr Zeit hatte, sich zu setzen.